Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?
Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ и Ваш сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.
И хотя пишут о стратегии все, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает и как ее самостоятельно составить.
Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века, и с тех пор никак не может выйти.
Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.
Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.
Но правда, выглядело это менее агрессивно чем сейчас, и вот тому доказательство.
Зачем же нужна бизнес-стратегия компании? И чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал красивое сравнение бизнеса с парусным кораблём.
Который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.
Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.
Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.
Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.
Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании, даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.
Начнем с того, что стратегия может служить как руководство к реализации миссии компании.
С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых ?” или “Как стать лидером рынка?”.
Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.
И так, разбираемся. Первое, определите – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.
Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:
Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:
Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.
И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.
Ещё один вариант это использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.
И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.
Стратегия, как план действий, представляет собой – не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.
Это план, на что нужно делать акцент чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.
6. Ресурсы компании
Оценка собственных ресурсов – ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.
Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.
7. Слияние и поглощение
Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. Есть и у компании возможность кого-то поглощать, или наоборот, как бы самих случайно не поглотили.
Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.
8. Тактика развития
Тактику развития можно определить, как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.
Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.
Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.
Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.
Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.
Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.
Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа - будущее.
В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.
Первая строка в левом столбце – предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.
Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.
Вторая строка – текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.
Третья строка – анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.
В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.
Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:
Первая строка – цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.
Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.
Вторая строка – план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.
Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны – это только начало.
Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.
И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:
– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.
Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:
Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:
При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:
Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.
Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:
Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:
Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.
Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:
Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:
Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:
К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.
Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:
При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.
В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.
Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.
При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.
Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».
Ральф Уолдо Эмерсон
При разработке стратегии развития компании возникает множество вопросов, начиная с вопросов: «С чего начать разработку стратегии?», «Сможем ли мы её реализовать, и что нам это даст?», и, заканчивая вопросом «А как вообще разработать реальную стратегию развития? Пробовали, не получается!».
Разработка стратегии развития - задача, действительно, сложная, а вопросов чаще больше, чем ответов. Поэтому, я попробую предложить общий алгоритм решения этой задачи.
Замысел - это то, чем предприниматель хочет и может заниматься - то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи - лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.
Стоящий замысел - это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, - понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.
Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.
Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2-3 или 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым «Состоянием B». «Состояние B» - не что иное, как новая Стратегическая цель.
Этап №1: Подготовка входных данных для разработки стратегии развития
Стратегия развития бизнеса - способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое «Состояние B».
Этап №1.1: Формирование нового целевого «Состояния B», которое мы хотим достичь.
Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».
На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.
Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая - содержательная. Это - первый ключевой элемент авторской методологии. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.
Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это - не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2-3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.
Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, например, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 «Разработка …». Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.
В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.
Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Замысла, разумеется, ложится «на его плечи», но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.
Вторая составляющая - описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании. Это - второй ключевой элемент авторской методологии.
Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив - люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, другие характерные показатели для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.
Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться. Это - третий ключевой элемент авторской методологии.
Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточненном Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.
С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.
Поэтому, второй шаг - понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило, - не самая большая проблема.
Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. также необходимо, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.
Этап №1.2: Глубокий анализ текущего состояния компании.
Для формирования текущего «Состояния A» я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.
Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда - 20 бизнес-консультантов. Вы имеете «локомотивную» Услугу-1, определенные оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это - один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это - второй вариант развития. Приведенный пример простой, но поиск новой услуги - задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.
Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая - «Состояние A» (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано «Состояние B» (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.
Вторая составляющая - анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это - четвертый ключевой элемент авторской методологии.
Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.
Пример. Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощенно, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это - мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это - много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.
Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объемы ближайших конкурентов - более важные показатели.
Забегая вперед, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим «Состоянием A», поскольку, «Состояние A», в определенной степени, - «опорная точка» («готовы, хотим и можем», а также текущие мощность и потенциал компании).
Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это - правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний («B», «С», «D», …) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.
Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это - входные данные для разработки стратегии развития компании.
Следующие вопросы: «Как перейти из текущего состояния в целевое?», «За какой срок?» и «Какая должна быть стратегия достижения цели?». См. Рис.1.
Рис.1. Текущее «Состояние A» и целевое «Состояние B» (Стратегическая цель).
Этап №2: Разработка стратегии развития компании
Цель данной статьи - предложить алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития. Тем не менее, скажу только несколько слов по этому поводу.
С практической точки зрения, на мой взгляд, стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса:
Горизонт планирования следует выбирать по целому спектру критериев. Например, что для компаний, которые реализуют относительно длительные проекты (ИТ-компании, инжиниринговые компании, консалтинговые компании), предлагаемый мной горизонт планирования - от 2-х до 3-х лет. Почему? Потому, что при цикле продаж в несколько месяцев и до года, компания, вряд ли, успеет получить значительные финансовые результаты за год. При горизонте планирования более 3-х лет, психологически, «есть еще много времени до окончания срока реализации стратегии» и … «торопиться не стоит». При наличии реальной и грамотной стратегии за 3 года, практически, в любой отрасли можно добиться первых значимых результатов (например, получить новые контракты и новые проекты).
Выше я говорил, что стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному. «По-крупному», означает, например:
Хочу обратить внимание, что первыми в списке целей идут качественные цели, и только потом идут финансовые. Без правильных активных действий достичь финансового результата, как правило, не получается.
Что действительно важно? Драматически важно разработать 2-3 варианта стратегии развития бизнеса, сравнить эти варианты и обосновать предлагаемый вариант. Это - пятый ключевой элемент в моей методологии. Это позволит максимально глубоко вникнуть в предлагаемый вариант, и понимать, почему выбран этот вариант стратегии, а не иной. Всё познаётся в сравнении!
Таким образом, результат Этапа 2: сформированы текущее и целевое состояние компании, оцифрованные необходимыми показателями, и разработана стратегия развития компании.
Теперь нужно понять, можно ли разработанную стратегию реализовать и достичь Стратегической цели? И как именно это сделать? См. Рис. 2.
Рис.2. Описаны и разработаны: текущее и целевое состояния компании, стратегия развития.
Этап №3: Проверка разработанной стратегии на достижимость
Проверить, является ли разработанная стратегия реально достижимой и выполнимой, конкретной, измеримой, одинаково понимаемой всеми членами команды и т.д. можно, например, используя широко известную методику постановки целей S.M.A.R.T.
Как это сделать практически? Способ проверки только один - разработать План Конкретных Активных Действий и KPI, согласно центрам ответственности, и смоделировать реализацию этого плана. Это уже тактика. Стратегия без тактики мертва! При этом важно, чтобы план был достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Это - шестой ключевой элемент авторской методологии. Если реализация план не достижима сотрудниками компании, тогда кто его будет выполнять и реализовывать стратегию?
Поэтому, проверка стратегии на достижимость - это проверка на достижимость всех пунктов Плана Конкретных Активных Действий. Это - седьмой ключевой элемент авторской методологии. Выполнить эту проверку можно в рамках целевых совещаний и встреч с менеджерами и ключевыми сотрудниками.
Как правило, владельцы бизнеса, TOP-менеджмент компании и ключевые сотрудники говорят, что «да этот пункт мы сможем выполнить и знаем, как», или говорят, что «нет, этот пункт мы не сможем выполнить, это не реально!».
Если ответ: «Нет!», что тогда?
Тогда, нужен либо внешний бизнес-эксперт, который поможет реализовать наиболее сложные пункты плана. Либо компании нужно найти соответствующих штатных сотрудников для тех задач, которые важны, и которые компания не в силах реализовать имеющимися силами. В противном случае, от ряда пунктов плана следует отказаться. Впрочем, выше я говорил, что план должен быть выполним сотрудниками компании. Иначе, такой план - заведомо невыполнимый.
Внешний исполнитель таких проектов, по-хорошему, должен знать и понимать, как реализовать предлагаемые сложные пункты плана. В противном случае, это - не разработка стратегии развития, а совет «стать ёжиками».
При правильной организации и реализации такого проекта не должно возникать ситуаций, когда в последний момент, когда «всё сделано», выясняется, что «всё не то, и всё не так». Для этого бизнес-эксперт должен не только грамотно вести такой проект - в диалоге с Заказчиком, но и уметь глубоко анализировать информацию и делать выводы.
Осталось коротко перечислить 8 ключевых элементов авторской методологии.
Первый ключевой элемент - новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Если это не так, тогда это - просто «стратегия» - предложение стать «ежиками».
Второй ключевой элемент - Стратегическая цель представляется в виде дерева целей и оцифровывается. Если это не так, непонятно, как стратегическая цель будет достигаться всеми сотрудниками компании.
Третий ключевой элемент - нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, без понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.
Четвертый ключевой элемент - обязательный анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Чтобы, действительно, понимать, текущее состояние компании и как она к нему пришла.
Пятый ключевой элемент - предложение 3-4 вариантов стратегии развития и обоснование предлагаемого варианта. Чтобы не получилось так, что стратегию приняли, а вот понимания, почему она такая, а не иная, нет. Ибо (еще раз) всё познаётся в сравнении!
Шестой ключевой элемент - проверка достижимости реализации стратегии, посредством разработки Плана Конкретных Активных Действий и моделирование реализации этого плана.
Седьмой ключевой элемент - План Конкретных Активных Действий должен быть достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Иначе, непонятно, кто и как будет реализовывать стратегию.
Восьмой ключевой элемент - по результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: сам План, План перехода «по-крупному», Стратегия развития, Новый (уточненный) уровень Замысла. После этого результаты проекта приводятся к финальному виду. Это позволяет получить реальную Стратегию развития бизнеса компании.
Для любителей спорта, да и для всех азартных игроков, нет ничего, что было бы более увлекательно, чем ставки на спортивные трансляции.
Принцип таких ставок довольно прост: в интернете есть специальные букмекерские конторы, которые предлагают людям делать ставки на любую игру по установленному определенному коэффициенту.
Каждый день в прямой трансляции во всем мире проходят 30 000 спортивных соревнований, и любителям делать ставки предлагают огромный выбор разных видов спорта, где это возможно.
Для исхода определенного события устанавливают какой-то коэффициент.
На сегодняшний день довольно таки большое количество людей зарабатывают свой капитал именно в интернете. У всех них свои методы заработка, с помощью которых они и зарабатывают: кто на что способен, тот тем и занимается. Некоторым даже удается зарабатывать суммы, которые в несколько раз превышают среднюю зарплату россиянина. Наиболее опытные пользователи интернета уже зарабатывают по крупному. К таким видам заработка относятся ставки на спортивные события. По статистике, всего 10 процентов из ста способны зарабатывать данным способом, а все потому, что эти люди научились продумывать все события до мелочей.
В футбольном матче "Зенит" - ЦСКА победа ЦСКА оценивается в 1.5, т. е. несложным математическим вычислением можно понять, что, делая ставку в тысячу рублей на ЦСКА, если эта команда выиграет, игрок получит 1500 рублей. И наоборот, если на другую команду коэффициент составляет 2.3, то при выигрыше игрок получит 2300 рублей.
Из всех видов спорта на ставках первое место занимает футбол, следом за ним идет хоккей, затем баскетбол и теннис.
Самые посещаемые букмекерские конторы в интернете:
LEON- считается одной из самых лучших;
- Williamhill - тоже довольно известна среди игроков;
- "Экспресс" - здесь можно ставить на несколько событий сразу.
С каждым днем появляется все больше новых сайтов, которые предлагают свои услуги в данной отрасли. Наиболее выгодные предложения классифицируются по бонусам, турнирам и пр.
Главной составляющей эффективной игры в любых являются стратегии ставок на спорт.
Здесь игровые стратегии ставок на спорт - это инструмент, при правильном использовании которого можно заработать денег и сделать игру результативной.
Опытный игрок знает, что если не использовать свои определенные стратегии ставок на спорт, то в скором времени любой обречен на неминуемое банкротство.
Но если все делать правильно и по определенной стратегии, то можно заработать очень хорошие деньги. Профессионалы-игроки, применяя такие стратегии ставок на спорт, каждый день очень хорошо зарабатывают. Но а если одними приобретается такая значительная прибыль, а другие терпят убытки, возникает вопрос: "Есть ли беспроигрышные стратегии на спорт?"
Однозначно ответить на такой серьезный вопрос вряд ли получится. Беспроигрышные стратегии ставок на спорт не существуют, есть грамотное применение стратегий, которые действительно пополнят семейный бюджет. Обычно все они делятся на две группы: игровые и относятся к системам управления капиталом. Использование этой методики позволит игроку минимизировать возможности проигрыша и увеличить возможность выигрыша.
Игровые стратегии на спорт - это практические системы игры. На сегодняшний день игровых стратегий насчитываются более двадцати:
Ряд чисел - стратегия, пришедшая в нашу страну из Германии. Ставки вычислять надо при помощи математических рассчетов;
- Миллера. Стратегия разработана Дж. Миллером, американским игроком, который на протяжении многих лет играет и выигрывает;
- ставка противоходом. Здесь делается ставка на противоположный исход матча;
- ставка против фаворита. Особенно новички в делают ставки на фаворитов, думая, что это гарантированный успех. А сами профессионалы делают ставки на трех или даже четырех фаворитов;
- стратегия от Щукина на теннис;
- стратегия от Мажарова на волейбол. Эта стратегия очень похожа на стратегию Щукина, но здесь процент прибыли гораздо больше. Стратегия заключается в том, что после каждого проигрыша при следующей ставке нужно увеличить сумму ставки. Стратегия ставок на спорт Live - это система, предназначенная для управления всем счетом в банке (выделения какой-то определенной суммы для ставок).
Если так посмотреть, то существуют и так называемые "другие стратегии". На них стоит также обратить внимание. Одной из самых популярных является "вилка". Здесь каждый игрок делает ставку в двух и более конторах. И получает прибыль независимо от исхода матча или тайма. Этот метод позволит стабильно заработать от вложенной суммы около 4-5 %. Считается, что эта стратегия почти беспроигрышная.
Стратегии ставок на спорт Live в первую очередь основывается на внимательном просмотре каждого матча. Для того чтобы принести прибыль в семейный бюджет через спорт Live-ставки, необходимо иметь огромное терпение, а также научиться точно оценивать шансы команды.
Для ставок на спорт Live существуют следующие стратегии:
- стратегии ставок Мартингейла. Эта одна из самых распространенных стратегий ставок на спорт, которая принесла создателям огромные деньги;
- стратегия ставок от Д ‘Амблера;
- стратегия ставок от Оскара Грайнда.
Из стратегий ставок на спорт одной из самых прибыльных можно назвать "Догон". По сути, "Догон" - эта самая прибыльная стратегия ставок на спорт. Прибыль получают по окончании определенного периода. Главная идея заключается в том, что ставку надо делать серийную, т. е. серию ставок на определенное событие. Эта стратегия, конечно, старая, но пользуется большим успехом среди профессионалов. Для начинающих это лучший игровой вариант. Особенно эта сочетается с футболом.
Еще хорошим спросом пользуется такие новые стратегии ставок на спорт, как "Игра против сообщества". Как работает эта стратегия? Человек приходит в спорт-бар, слушает, какой команде пророчат победу, и рассказывает об этом в других барах. После того как уже определился победитель, он ставит на противника. На сегодняшний день эта лучшая стратегия ставок на спорт, так как есть очень много людей, которые разбогатели на этом.
Рассуждая о том, какая из стратегий является лучшей, однозначного ответа дать невозможно. Каждая из стратегий имеет как отрицательные, так и положительные моменты.
Также не стоит брать первую попавшуюся на глаза стратегию и сразу же захотеть начать с ней покорять все букмекерские конторы. Каждая стратегия индивидуальна, каждый сможет выбрать себе ту, что ему по душе.
Главное помнить, что грамотная подборка стратегии и точное следование ей может принести хорошую прибыль, и выигрыши будут иметь какую-то стабильность.
Если большинство начинающих делает ставки на удачу, то более опытные пользователи каждый матч продумывают, учитывают все нюансы, и если шансы на победу велики, только в этом случае ставят. Да, и у игроков со стажем бывают промахи, но эти промахи ничто с теми сумами, которые они снимают во время удачи.
Итак, начнем со стартового банка. Если вы собираетесь играть по мелочи, то лучше и не начинайте, потому что данный метод заработка требует определенного капитала. Нужно положить на счет конторы такую сумму, что бы можно было сделать хотя бы 15-20 ставок (по 50 рублей не считается). После каждой ставки на вашем счету должно оставаться 95% своего первоначального капитала, даже если вы полностью уверены в исходе, потому что спорт непредсказуем.
Второй совет: не ставьте по одной ставке, подберите минимум три события с коэффициентами не меньше 1.7 процентов и ставьте три ставки. По статистике 2 ставки из трех всегда играют в 95% случаях, и вы остаетесь в выигрыше. Например, вы ставите по 1000 рублей на три события, итого 3000 рублей. Две ставки играют, и вы получаете с них по 1700 рублей (1700 + 1700 = 3400) - мы видим, что прибыль 400 рублей. Но это с коэффициентами 1.7, а можно найти события и с большими коэффициентами. Если две ставки не сыграли, не нужно терять голову и идти ва-банк дабы отыграться, так как, скорее всего, вы сольете все до копейки!
Следующий совет! Выберете один вид спорта, в котором наиболее разбираетесь, и играйте только на ставках на этот вид спорта. Изучите все подобранные события и делайте ставки.
«Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это просто суета перед поражением». Сунь Цзы, китайский стратег и философ
Посмотрите на бизнес с точки зрения сильных и слабых сторон, слабостей и конкурентных преимуществ.
Если смотреть на команду GoldCoach, то мы получаем удовольствие от процесса обучения, от трансформации клиентов, однако нам скучно работать только с информацией , тактиками. Поэтому мы глубоко копаем в мышление предпринимателей, их осознанность.
Мы готовы быть слабее в том, как доносим информацию. Но для нас очень важна дисциплина, и мы прививаем её нашим клиентам.
Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, автор бестселлера «От хорошего к великому»ввел понятие BHAG.
BHAG (Big Hairy Audacious Goal, «Большая Волосатая и Наглая Цель», БИХАГ) - это невероятная, умопомрачительная и даже немного сумасшедшая цель вашего бизнеса на 20-25 лет .
Это идея, чего может достигнуть ваш бизнес, если вы и вся ваша команда будете самоотверженно работать следующие 20-25 лет.
БИХАГ должен быть четким и понятным, отражать смысл существования организации. Хороший БИХАГ - это такой, в достижение которого вы не до конца верите. Если вы верите в БИХАГ на 100% - значит вы ошиблись с ее постановкой.
Лучшие шансы для достижения БИХАГ - 50-70%.
Примеры БИХАГ:
Стратегия бизнеса - это план по достижению БИХАГ .
Джим Коллинз проводит аналогию с животным миром. Он пишет о том, что целеустремлённый ёж доберется до цели скорее, чем резвая лисица.
Почему? Потому что ёж движется медленно, но верно, а лиса старается успеть везде и не успевает.
В бизнесе так же - целеустремленные «ежи» строят империи, а «лисы» жарят шашлыки .
«Концепция ежа» помогает отфильтровать возможности - определить, какую использовать, а от какой отказаться.
Чтобы создать концепцию ежа, нужно ответить на три вопроса:
Нарисуйте 3 круга, в каждом кругу - ответ на 1 вопрос. Там, где они пересекаются, будет та самая деятельность, которую нужно развивать.
Разрабатывайте «концепцию ежа» на стратегическом совете, куда входит весь топ-менеджмент компании.
Например, для бизнеса GoldCoach «концепция ежа» выглядит так:
Формула успеха на долговременную перспективу - LTV max/Traffic cost min(дать максимум пользы и максимально снизить издержки на привлечение клиентов).
Когда определитесь с ответами по каждому пункту, увидите направление развития, которое поможет достичь видения. Будете ясно видеть нужные дела – сможете поставить их в приоритете перед другими. Остается придерживаться концепции во что бы то ни стало .
Когда цель BHAG и «концепция ежа» ясны, формируем стратегию развития бизнеса. Для этого разделите 25 лет на более мелкие промежутки. Каждый промежуток должен преследовать свою цель, достижение которой будет означать приближение к видению.
Определите цели для следующих временных промежутков:
Чтобы определить свою маркетинг-стратегию — нужно ответить на вопросы:
У GoldCoach в программе GPS есть обещание: «Если в ходе программы не вернули 300% своей инвестиции в коучинг - вы можете потребовать деньги обратно».
Например, для IKEA — это идея «плоской мебели», которая выглядит красиво, стоит недорого, однако ее надо складывать самостоятельно.
Например, Southwest Airlines использует только один тип самолетов и аэропорты более низкого класса, чтобы удешевить полеты и сделать их доступными, а также развивает корпоративную культуру, чтобы поддерживать высокий уровень сервиса.
P.S. Разработать стратегию бизнеса — это просто, однако не легко. Это целый проект. И если вы хотите это сделать — тогда вам пригодится наш чек-лист «Как создать план проекта за 44 минуты».
Также Ирина самостоятельно с 0 создала две воронки продаж в рентабельностью более 100% в компании и постоянно работает над улучшением их показателей.